O site Harvard Business Review publicou o artigo Why Strategy Execution Unravel – What to do about it sobre as dificuldades encontradas pelas empresas na execução da estratégia.
Aqui, vamos apresentar a versão traduzida e adaptada com dicas para empresários sul mato-grossenses, com foco na gestão de empresas de grande porte, a partir do estudo realizado com mais de 250 empresas de grande porte nos Estados Unidos. Confira!
Por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull
Desde o trabalho de Michael Porter na década de 1980 nós tivemos uma definição clara e amplamente aceita do que estratégia é, mas sabemos muito pouco sobre transformá-las em resultados. Livros e artigos sobre estratégia superam aqueles sobre como fazer por uma ordem de magnitude. E o que pouco tem sido escrito sobre a execução tende a se concentrar em táticas ou generalizar a partir de um único caso. Então, o que sabemos sobre a execução da estratégia?
Sabemos que é importante. Um estudo recente de mais de 400 CEOs globais descobriram que excelência de execução foi o número um desafio para os líderes corporativos na Ásia, Europa e Estados Unidos, à frente de uma lista de cerca de 80 questões, incluindo a inovação, a instabilidade geopolítica, e crescimento de primeira linha. Sabemos também que a execução é difícil.
“Dois terços a três quartos de grandes organizações lutam para implementar suas estratégias.”
Nove anos atrás, Donald Sull começou um projeto em larga escala para entender como as organizações complexas podem executar suas estratégias de forma mais eficaz. Foram realizados mais de 40 experimentos medindo o impacto sobre a execução, e uma pesquisa com uma pesquisa 8.000 gestores de 250 empresas. O estudo está em curso, mas já produziu informações valiosas. O mais importante é esta: várias crenças amplamente difundidas sobre como implementar a estratégia são simplesmente erradas. Vamos desmascarar cinco dos mitos mais perniciosos e substituí-los com uma perspectiva mais precisa que irá ajudar os gestores efetivamente executar a estratégia. Confira!
Mito 1: Execução iguala alinhamento
Pedimos aos gerentes para descrever como a estratégia é executada em suas empresas. As etapas consistem em transformar a estratégia em objetivos, demandá-los hierarquia abaixo, medir o progresso e premiar o desempenho. Na mente dos gestores, a execução iguala a alinhamento, de modo que a falha na execução implica em um colapso em todos os processos que vinculam a estratégia à ação em todos os níveis da organização.
Apesar de tais percepções, verifica-se que na grande maioria das empresas que estudamos, esses processos são sólidos. Nossa pesquisa mostra que as melhores práticas estão bem estabelecidos em empresas de hoje. Mais de 80% dos gestores afirmam que suas metas são em número limitado, específicas e mensuráveis e que eles têm os meios necessários para alcançá-las. Se a maioria das empresas está fazendo tudo certo em termos de alinhamento, por que elas continuam lutando para executar as suas estratégias?
Enquanto 84% dos gestores dizem que eles podem confiar no chefe e nos subordinados diretos na maioria das vezes para cumprir promessas, apenas 9% dos gestores dizem que podem contar com colegas em outras funções e unidades de todo o tempo, e apenas metade diz que pode contar com eles a maior parte do tempo. O comprometimento desses colegas não são mais confiáveis do que as promessas feitas por parceiros externos, como os distribuidores e fornecedores.
Para os gestores resulta em comportamentos disfuncionais que prejudicam a execução: eles duplicar esforços, escorregam nas promessas ao cliente, atrasam entregas ou deixam passar oportunidades atraentes. A falta de coordenação também leva a conflitos entre departamentos, e estes conflitos são mal resolvidos em duas das três alternativas:
a) são resolvidos após um atraso significativo (38% das vezes);
b) são resolvidos rapidamente, mas mal executados (14%);
c) ou simplesmente deixados para apodrecer (12%).
Mito 2: Execução significa manter-se fiel ao plano
Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criar roteiros detalhados que especificam quem deve fazer o quê, quando e com que recursos. Depois de investir uma enorme quantidade de tempo e energia formular um plano e seu orçamento associado, os executivos visualizam desvios como a falta de disciplina que enfraquece execução.
Infelizmente, nenhum diagrama de Gantt sobrevive ao contato com a realidade. Nenhum plano pode antecipar todos os eventos que podem ajudar ou prejudicar uma empresa tentando atingir os seus objetivos estratégicos. Gerentes e funcionários em todos os níveis precisam se adaptar à realidade, superar obstáculos inesperados, e aproveitar as oportunidades que surgem no último instante.
A execução da estratégia, como nós definimos, consiste em aproveitar as oportunidades que suportem a estratégia enquanto são coordenadas com outras partes da organização em uma base contínua. Quando os gerentes chegam com soluções criativas para os imprevistos ou aproveitam as oportunidades inesperadas, eles não estão minando a implementação sistemática; eles estão demonstrando a execução no seu melhor.
Tais ajustes em tempo real requerem agilidade das empresas. No entanto, a falta de agilidade é um dos principais obstáculos à execução efetiva entre as empresas que estudamos. Quando indagados a nomear o maior desafio de suas empresas enfrentarão ao executar a estratégia ao longo dos próximos anos, quase um terço dos gestores citaram dificuldades de adaptação à evolução das circunstâncias do mercado.
Não é que as empresas não consigam se adaptar, mas na maioria dos casos as organizações reagem tão lentamente que não aproveitam as oportunidades repentinas nem atenuam as ameaças emergentes (29%), ou ainda, reagem rapidamente, mas perdem de vista a estratégia da empresa (24%). Assim como gerentes querem mais estrutura nos processos para dar suporte à coordenação, eles anseiam processos mais estruturados e capazes de adaptarem-se à evolução das circunstâncias.
Porém, vale uma palavra de advertência: os gerentes não deve invocar a agilidade como uma desculpa para perseguir cada oportunidade que cruza seu caminho. A agilidade é fundamental para a execução, mas deve caber dentro dos limites estratégicos. Em outras palavras, a agilidade deve ser equilibrada com o alinhamento.
Mito 3: Comunicação iguala o Entendimento
Muitos executivos acreditam que a estratégia de comunicação é a chave para o sucesso e, por esse motivo, ficam chocados ao ver o quão mal compreendida é a estratégia da empresa pela equipe. Do ponto de vista deles, as empresas investem enormes quantidades de tempo comunicando estratégia, em um fluxo interminável de emails e de reuniões de gestão. Como pode tanta comunicação resultar em tão pouca compreensão?
Parte do problema é que os executivos medem a comunicação em termos de canais e volume (número de emails enviados e reuniões) ao invés de medir o que de fato conta – quão bem os líderes influenciadores compreendem o que é comunicado.
Mito 4: A cultura do desempenho dirige a execução
Dica: Aprenda a motivar sua equipe e como conseguir os melhores resultados
Quando as empresas não conseguem traduzir estratégia em resultados, muitos executivos apontam para o fraco desempenho como causa primária, mas os dados contam uma história diferente. É verdade que, na maioria das empresas, a cultura oficial – os valores postados no site da empresa, não suportam a execução. No entanto, os verdadeiros valores de uma empresa se revelam quando os gerentes fazem escolhas difíceis, é ali que descobrimos que o foco no desempenho molda o comportamento do cotidiano.
Quando perguntamos sobre os fatores que influenciam quem é contratado, elogiado, promovido ou demitido, vemos que a maioria das empresas fazem um bom trabalho de reconhecer e premiar o desempenho. De longe, o desempenho é o fator mais forte nas decisões de promoção, citados por dois terços de todos os gestores.
Porém, a resposta para uma cultura organizacional que suporte a execução é que outros fatores precisam ser reconhecidos e recompensados como agilidade, trabalho em equipe, e ambição. E é neste aspecto que muitas empresas ficam aquém. Ao contratar ou promover pessoal, as empresas colocam pouco valor na capacidade de adaptação de um gerente frente à evolução das circunstâncias – que é uma indicação da agilidade necessária para executar a estratégia é melhor do que sobre conclusão de metas no passado.
Agilidade exige uma vontade de experimentar, e muitos gerentes de evitam por temer as consequências de um eventual fracasso. Metade dos gestores pesquisados acreditam que suas carreiras sofreriam se eles insistissem em perseguir novas oportunidades ou inovações.
Mas culturas corporativas raramente apoiar as discussões francas necessárias a respeito da agilidade. Menos de um terço dos gestores dizem que podem ter discussões abertas e honestas sobre as questões mais difíceis, enquanto um terço dizem que muitas questões importantes são consideradas tabu.
Mito 5: A execução deve ser impulsionada a partir do topo
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Concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no curto prazo, mas degrada a capacidade da organização em executar a longo prazo. A intervenção frequente e direta do alto incentiva gerentes de nível médio a escalarem os conflitos em vez de resolvê-los, e com o tempo eles perdem a capacidade de resolver as coisas com colegas de outras unidades. Ao centralizarem a tomada de decisões em si mesmo, os altos executivos desencorajam os gerentes de nível médio a desenvolverem habilidades como tomada de decisão, iniciativa e atenção aos resultados.
Justamente este grupo composto por gerentes de nível médio, técnicos e especialistas são reconhecidos na equipe como “líderes distribuídos”, e ocupam pontos-chave no relacionamento com as equipes. A grande maioria desses líderes tentam fazer a coisa certa. Oito em cada dez na nossa amostra disseram estar empenhados em fazer o seu melhor para executar a estratégia, mesmo quando gostaria de ter mais clareza sobre a estratégia.
Nossos dados sugerem que os altos executivos poderiam oferecer muito mais suporte aos líderes distribuídos, pois seus esforços são prejudicados ao tentar traduzir a estratégia global da empresa às suas equipes, quando os altos executivos não conseguem garantir que eles compreendam claramente que estratégia. E, tal falha não é a exceção, mas a regra.
Conflitos inevitavelmente surgem em qualquer organização onde as diferentes unidades de perseguem seus próprios objetivos. Uma minoria de gerentes de nível médio consegue antecipar e evitar problemas (15%) ou resolver conflitos de forma rápida e efetiva (26%). A maioria dos problemas somente são resolvidos após um atraso significativo (37%), outros tentam, mas não conseguem resolvê-los (10%) e, outros ainda nem sequer buscam uma solução (12%). Executivos de alto escalão poderiam ajudar adicionando processos estruturados que facilitassem a coordenação. Em muitos casos, eles também poderiam fazer um trabalho melhor ao moldar a equipe. Um terço dos líderes distribuídos acredita que existem facções dentro do alto escalão e que os executivos se concentram nos próprios interesses ao invés do que é melhor para a empresa.
Muitos executivos tentar resolver problemas de execução reduzindo tudo a uma única dimensão. Eles se concentram em ajustar o alinhamento de cima e para baixo na cadeia de comando, melhorando os processos existentes, tais como planejamento estratégico e gestão de desempenho, ou adoção de novas ferramentas, tais como o balanced scorecard. Estas são medidas úteis, com certeza, mas depositar nelas todas as esperanças, contando como o único meio de dirigir a execução, é ignorar a necessidade de coordenação e a agilidade em mercados voláteis. Se os gerentes se concentram somente em alinhamento, correm o risco de desenvolver respostas cada vez mais refinadas para a pergunta errada.
No pior dos casos, as empresas de escorregar em uma dinâmica que chamamos a armadilha alinhamento. Quando a execução falha, os gestores respondem apertando os parafusos do alinhamento, rastreando mais métricas de desempenho, exigindo reuniões mais frequentes para monitorar o progresso e recomendar o que fazer. Isso deteriora a micro gestão, sufoca a experimentação necessária para a agilidade e as interações internas que impulsionam coordenação.
O ponto de partida é uma redefinição fundamental de execução como a capacidade de aproveitamento das oportunidades, alinhada com a estratégia e coordenada com as outras partes da organização em uma base contínua. Reformulando a execução nesses termos pode ajudar os gestores a identificarem as falhas. Munidos de uma compreensão mais abrangente, eles podem evitar armadilhas, como alinhamento e foco acima de todos os outros os fatores que são mais importantes para converter estratégia em resultados.
